حوكمة القطاع المصرفي العربي: بين مركزية النموذج الأمريكي وهشاشة التطبيق المحلي

سؤال الحوكمة في لحظة مفصلية؟

يشهد القطاع المصرفي العالمي، ومنذ الأزمة المالية لعام 2008، تحولاً جذرياً في فلسفة الحوكمة، انتقلت فيه من نموذج «الثقة في القائد الملهم» إلى نموذج «ضبط السلطة وتوزيعها». وفي قلب هذا التحول يقف بنك «جي بي مورغان تشيس» كحالة استثنائية تستحق التأمل: أكبر بنك في العالم من حيث القيمة السوقية، يقوده جيمي ديمون منذ عام 2005، ويجمع بين منصبي الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة في شخص واحد منذ عام 2006.

فهل هذا النموذج مدرسة تستحق النقل إلى البنوك العربية، أم أنه استثناء تاريخي لا يمكن تعميمه؟ وما هو واقع الحوكمة في القطاع المصرفي العربي في ضوء المتطلبات التنظيمية الدولية؟

أولاً: نموذج «جي بي مورغان» — قيادة مركزة في مواجهة ضغوط الحوكمة

يجمع جيمي ديمون بين منصبي الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة، وهي بنية «غير محبوبة» في أوساط حوكمة الشركات، خاصة في أوروبا، رغم أنها ليست محظورة قانونياً في الولايات المتحدة. وقد أثار هذا التمركز انتقادات متصاعدة من كبرى شركات الاستشارات بالوكالة، إذ حثّت كل من ISS وGlass Lewis المساهمين على التصويت لصالح فصل المنصبين، بحجة أن «حجم جي بي مورغان وتعقيده يجعل من الصعب على أي شخص واحد إدارة الشركة والمجلس معاً»، محذرة من أن «تضارب المصالح قد ينشأ عندما يشغل شخص واحد منصبي الرئيس التنفيذي والرئيس، وبالتالي يقود فريق الإدارة والمجلس الذي يشرف عليه».

وتكمن المفارقة الاستراتيجية في أن ديمون نفسه يرى أن هيمنة شركات الاستشارات بالوكالة على قرارات المساهمين هي المشكلة، لا تركيز السلطة في يديه. فقد شهد عام 2025 مواجهة علنية بينه وبين هذه الشركات، بلغت حداً غير مسبوق عندما تخلّى بنك جي بي مورغان عن خدمات هاتين الشركتين في إدارة صندوق أصوله، مستبدلاً إياهما بمنصة داخلية تعمل بالذكاء الاصطناعي. وهنا يبرز سؤال جوهري: هل يمكن اعتبار نموذج جي بي مورغان «مدرسة» في الحوكمة، أم مدرسة في القيادة المركزة التي تتحدى أطر الحوكمة التقليدية؟

هل هو «مدرسة» في الحوكمة أم في القيادة المركزة؟

يرى خبراء الحوكمة أن هذا النموذج نجح في تحقيق أرباح قياسية، لكن النجاح المالي لا يعفيه من غياب الضوابط؛ إذ تتراكم المخاطر بصمت حتى تنفجر، كما حدث في خسائر «وحدة لندن للحيتان» عام 2012. وبالتالي، فإن النموذج الأمريكي ليس مثالاً يُحتذى في الحوكمة الفعّالة، بل هو استثناء يُدرس لفهم ديناميكيات القيادة المركزة ومخاطرها.

المسار الزمني لنموذج جي بي مورغان

ثانياً: واقع الحوكمة المصرفية في المنطقة العربية — بين الطموح التنظيمي وفجوة التطبيق

ثالثاً: قراءة مقارنة في ضوء التقارير الدولية

تكشف تقارير مؤسسة التمويل الدولية (IFC) ومعهد «حوكمة» عن أن بلدان الشرق الأوسط وشمال أفريقيا التي شاركت في الاستطلاع «قد أجرت تحسينات على أطر حوكمة الشركات على مدى السنوات السابقة، إلا أن التحديات لا تزال كبيرة في وجه تطبيقها وإنفاذها».

وتشير بيانات المسح إلى أن 60% من الشركات في المنطقة مملوكة لعائلات، و13% مملوكة للدولة، مما يخلق بنية ملكية مركزة تضعف فعالية الحوكمة. كما أن منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) تصنف العراق وليبيا ضمن الدول التي تواجه تحديات استثنائية في تطبيق الحوكمة الرشيدة.

رابعاً: رأي مستشاري الجهود — نحو مدرسة حوكمة رقابية استباقية

أ. التحول الرقمي ونماذج العمل الجديدة: تهديد أم فرصة؟

يقود التحول الرقمي إلى ظهور نماذج مصرفية جديدة — البنوك الرقمية، والتمويل المدمج، والعملات الرقمية للبنوك المركزية — مما يفرض على المصارف المركزية إعادة تعريف أدواتها الرقابية. وتبرز هنا مدرسة «الرقابة القائمة على البيانات» (Data-Driven Supervision)، حيث تنتقل الرقابة من التفتيش الدوري إلى المراقبة اللحظية، ومن التقارير الورقية إلى التحليلات التنبؤية.

وقد أدركت البنوك المركزية العربية هذا التحول، فبادرت إلى إصدار أطر تنظيمية متقدمة:

أطر تنظيمية عربية متقدمة في الذكاء الاصطناعي

ب. الدور الأساسي للبنوك المركزية: من الرقيب التقليدي إلى المُمكّن الرقابي

في ظل هذه التحولات، يتغير دور البنك المركزي جذرياً، فلم يعد يقتصر على إصدار التعليمات ومعاقبة المخالفين، بل أصبح ممكّناً للابتكار المسؤول. ويتجلى هذا الدور في ثلاثة محاور:

الإطار البصري للانتقال الرقابي

ج. ضبط القطاع: تعزيز الرقابة كمقوّم أساسي

نؤكد بصفتنا المهنية كبيت خبرة أن ضبط القطاع المصرفي لا يعني تقييده، بل يعني تعزيز قطاع الرقابة على القطاع بشكل قوي ومهني. والرقابة القوية ليست تلك التي تمنع الابتكار، بل التي تخلق بيئة آمنة يزدهر فيها الابتكار. وتحقيق ذلك يتطلب:

1. استقلالية مؤسسية حقيقية للجهاز الرقابي: لا يمكن للرقابة أن تكون فعالة إذا كانت قراراتها خاضعة لاعتبارات سياسية أو تجارية.

2. تخصصاً مهنياً عميقاً: وحدات الرقابة يجب أن تضم خبراء في التكنولوجيا المالية والذكاء الاصطناعي والأمن السيبراني، إلى جانب الخبراء المصرفيين التقليديين.

3. شفافية قابلة للقياس: على البنك المركزي أن ينشر تقارير دورية عن مؤشرات السلامة المالية، ونتائج التفتيش، والعقوبات المفروضة.

4. رقابة على الكيانات الرقمية الجديدة: البنوك الرقمية وشركات التكنولوجيا المالية ليست خارجة عن نطاق الرقابة، بل تحتاج إلى أطر ترخيص وإشراف مصممة خصيصاً لها.

خامساً: توصيات سياساتية لمحافظي البنوك المركزية العربية

1. الفصل الإلزامي بين منصبي الرئيس التنفيذي ورئيس المجلس في جميع البنوك الخاضعة للرقابة، مع منح مهلة انتقالية معقولة، وتضمين هذا الشرط في تعليمات الحوكمة الصادرة عن البنوك المركزية.

2. تفعيل آليات المساءلة الميدانية على غرار تجربة «المتسوق الخفي» المغربية، وربط نتائجها بمؤشرات أداء تنظيمية قابلة للقياس.

3. تمكين الأعضاء المستقلين في مجالس إدارة البنوك، عبر تحديد معايير صارمة للاستقلالية، وضمان حقهم في طلب المعلومات والوصول إلى الإدارة التنفيذية دون وساطة.

4. إنشاء وحدات متخصصة للامتثال وإدارة المخاطر في كل بنك، ترفع تقاريرها مباشرة إلى لجنة المخاطر في مجلس الإدارة، وليس إلى الرئيس التنفيذي.

5. تعزيز الشفافية والإفصاح عبر إلزام البنوك بنشر تقارير حوكمة سنوية مفصلة، تشمل هيكل الملكية، وتضارب المصالح، وسياسات المكافآت، ونتائج تقييم الأداء.

6. الاستثمار في بناء القدرات الرقابية عبر إطلاق برامج تدريبية متخصصة في الذكاء الاصطناعي والتقنيات الإشرافية للعاملين في البنوك المركزية.

خاتمة: الحوكمة كرهان على المستقبل