تخيّل أنك تستعد لاجتماع مراجعة المواهب السنوي، وأمامك عشرات الموظفين، وسؤال واحد يشغلك: من يستحق الاستثمار في تطويره؟ هنا بالتحديد تصبح شبكة المربعات الـ9 أداتك العملية للفصل بين الأداء الحالي والإمكانات المستقبلية، واتخاذ قرارات أذكى في التطوير والتخطيط للإحلال الوظيفي، دون اختزال موظفيك في تصنيفات متسرعة.
أبرز ما ستتعلمه من هذا الدليل
- شبكة المربعات الـ9 أداة لإدارة المواهب تُصنّف الموظفين وفق محورين: الأداء الحالي والإمكانات المستقبلية، لتحديد من يحتاج تطويرًا، ومن هو مرشح لأدوار أكبر، ومن يحتاج دعمًا إضافيًا.
- لا تُقيّم الموظفين بالانطباع الشخصي وحده؛ اعتمد على بيانات الأداء والتغذية الراجعة والمعايرة بين المدراء لضمان قرارات عادلة ومتّسقة.
- التصنيف في الشبكة يجب أن يقود إلى إجراء فعلي؛ فكل مربع يستدعي استجابة واضحة، من التوجيه والمهام التطويرية إلى تغيير الدور أو دعم الأداء.
- الأداة تعزز مراجعات المواهب والتخطيط للإحلال الوظيفي، لكن فقط إذا استُخدمت بحذر، بعيدًا عن تحويلها إلى وسيلة لتصنيف الموظفين أو الترتيب القسري.
1شرح شبكة المربعات الـ9
نبدأ مباشرة بالخريطة البصرية الكاملة لشبكة المربعات الـ9، ثم ننتقل إلى شرح كل مربع وخطة العمل المناسبة له. تعتمد الشبكة على محورين: الأداء الحالي على المحور الأفقي، والإمكانات المستقبلية على المحور الرأسي، وهذا ما يجعلها نقطة انطلاق عملية لفهم بقية الدليل.
الخريطة البصرية: الأداء مقابل الإمكانات
ضعاف الأداء
نبدأ من الزاوية السفلى للشبكة، حيث يقع الموظفون منخفضو الأداء ومنخفضو الإمكانات؛ ويُطلق عليهم أحيانًا "المخاطر" أو "جبل الجليد". جهود إدارة المواهب يجب أن تتركز على الموظفين ذوي الإمكانات الأكبر للمساهمة، لا على هذه الفئة، فهذا يحافظ على جودة العمل ويمنع تحميل بقية الفريق عبء تعويض ضعف أدائهم. الأفضل أن تسعى المؤسسة بشكل استباقي لإيجاد دور أنسب لهؤلاء الأفراد يتماشى مع مهاراتهم واحتياجات المؤسسة.
- حدّد العوائق الشخصية وراء ضعف الأداء وغياب النمو، مع الحذر من الاستثمار الزائد ومعرفة متى تُنهي المحاولة. ناقش مع الموظف إمكانية دور أنسب لمهاراته.
- إن لم تُجدِ الخطوتان السابقتان نفعًا سريعًا، ضع معه خطة خروج تساعده على إيجاد دور يناسبه خارج المؤسسة.
إذا كانت هذه الحالات متكررة في مؤسستك، فقد يكون الوقت مناسبًا لمراجعة عمليات الاستقطاب والاختيار لديك.
إما ترقية أو خروج
ننتقل درجة واحدة للأعلى، إلى فئة تضم نمطين: الأداء الفعّال (أداء متوسط وإمكانات منخفضة) والحالات المعضلة (أداء منخفض وإمكانات متوسطة). أصحاب الأداء الفعّال يقومون بعمل "كافٍ" لكنه ليس متميزًا، ما يجعلهم فئة صعبة لأن الاستثمار في تدريبهم غالبًا لا يُجدي بالقدر المطلوب؛ فالأنسب هنا وضع خطة تحسين أداء واضحة، وإذا لم تتحسن النتائج، يصبح القرار حتميًا: إما ترقية الأداء أو الخروج.
أما الحالات المعضلة فلديها إمكانات جيدة لكنها لا تُترجَم إلى أداء فعلي؛ والسؤال الجوهري هنا: لماذا لا يُقدّم الموظف أداءً يعكس إمكاناته؟ هل هو موظف جديد لم يحظَ بتأهيل جيد؟ أم أن التوقعات منه غير واضحة؟ التدخل المناسب هنا قد يكون برامج التوجيه أو الإرشاد من الأقران.
- ضع خطة تحسين أداء تستعرض العوائق الشخصية والمهارات المطلوبة، مع توقعات قابلة للقياس وتعريف واضح لما يعنيه الأداء الجيد.
- راجع التقدم شهريًا ووثّق كل اجتماع بدقة؛ فهذا يخدم القرار لاحقًا ويمنح الموظف تغذية راجعة منظمة.
- إن لم يتحسن الأداء خلال 6 أشهر إلى عام، ضع معه خطة خروج تساعده على إيجاد دور أنسب خارج المؤسسة.
المواهب غير المستغَلّة والمحترفون الموثوقون
في هذه الفئة يفترق الطريق باتجاهين متعاكسين. المحترفون الموثوقون يحققون أداءً مرتفعًا لكن بإمكانات نمو محدودة؛ وهم من الفئات التي تستحق عناية خاصة، فهم يؤدون عملهم جيدًا وبروح مهنية عالية، لكنهم غالبًا لن يتقدموا كثيرًا. الأمر يتطلب إبقاءهم متفاعلين ومكافأتهم على مساهمتهم، مع الحذر من الإفراط في المكافآت لدرجة تُضعف طموحهم للتطور.
المواهب غير المستغَلّة (أو "الألماس الخام") على الطرف الآخر تمامًا: إمكانات عالية بأداء منخفض حاليًا، كمتدرب إداري حديث التخرج لم يتقن بعد تفاصيل العمل لكنه متحمس للتعلّم. المفتاح هنا متابعة أدائه باستمرار، فمن المتوقع أن ينمو أداؤه بسرعة.
- احرص على بقائهم متحمسين ومتفاعلين لتقديم مساهمة ذات معنى.
- حلّل كيف سيتغير عملهم مستقبلًا وساعدهم على الاستعداد لذلك قدر الإمكان.
- ارفع رواتبهم بشكل معتدل، مع الحذر من الزيادات أو المكافآت الكبيرة، وتجنّب ترقيتهم فوق إمكاناتهم الفعلية.
- امنحهم وقتًا للتطور مع مراقبة أدائهم؛ فهم يُتوقع أن يصلوا لأداء متوسط إلى مرتفع خلال 6-12 شهرًا.
- وضّح لهم توقعات دورهم الحالي بدقة.
- أكّد لهم ثقتك بإمكاناتهم، مع التنبيه إلى ضرورة تحسين أدائهم الحالي.
- إذا استمر أداؤهم منخفضًا بعد عام، ضع معهم خطة خروج تناسب مهاراتهم خارج المؤسسة.
نجوم المستقبل
كلما اقتربنا من الزاوية العليا، اقتربنا من نواة القوى العاملة الواعدة. تضم هذه الفئة 3 مجموعات تُشكّل معًا نواة القوى العاملة الحالية مع امتلاكها فرصة نمو حقيقية نحو أدوار أكثر تقدّمًا. أصحاب الإمكانات العالية يُظهرون إمكانات مرتفعة بأداء متوسط، غالبًا لأنهم لم يحظوا بعد بوقت كافٍ للنمو الكامل في دورهم. لاعبو الفريق الموثوقون يقدّمون أداءً متسقًا مع إمكانات نمو داخل دورهم الحالي، والأولوية هنا نقلهم نحو أداء أعلى. أما المساهمون الأقوياء فيقدّمون مساهمة قوية بالفعل، والاستراتيجية الأمثل معهم إبقاؤهم متفاعلين مع الاستعداد المستمر لتحديات الغد.
- تأكد من وضوح التوقعات ومتطلبات الدور.
- امنح الموظفين الجدد على أدوارهم الوقت الكافي لتطوير أدائهم.
- قدّر إنجازاتهم وأداءهم الجيد باستمرار، وتابع أداءهم عبر لقاءات دورية للتأكد من رضاهم عن دورهم.
- عرّضهم لتناوب وظيفي قصير المدى أو مهام إضافية تُثري خبرتهم.
- وفّر لهم توجيهًا من زميل عالي الأداء أو تدريبًا احترافيًا يساعدهم على تجاوز أي عوائق شخصية أو مهنية.
- زوّدهم بتدريب رسمي وفرص تعلّم أثناء العمل تعزز نقاط قوتهم أو ترفع مستوى نقاط ضعفهم.
المواهب الاستثنائية
وأخيرًا نصل إلى قمة الشبكة: هؤلاء هم أصحاب الأداء المرتفع القادرون على تولي أدوار جديدة — نجوم فريقك ("A-players") وأكثر الموظفين قيمة لديك، ويلعبون دورًا محوريًا في إدارة الإحلال الوظيفي.
- امنحهم مهامًا تحدّيًا — فهم الأقدر بين الجميع على إنجازها، كمشاريع داخلية مهمة أو مشاريع تحوّل أو فرص خارجية في شركات ناشئة.
- تابعهم باستمرار وتحقّق من رضاهم عن دورهم الحالي، والتقط أي إشارات مبكرة لعدم الرضا. قدّرهم بسخاء واحرص أن يشعروا بتقدير مساهماتهم.
- وفّر لهم توجيهًا من أعضاء أكثر خبرة في المؤسسة.
- هيّئ لهم فرصًا للتواصل مع نجوم آخرين وقيادات عليا في المؤسسة.
- إن كانوا مهتمين، فقد تكون العضوية في مجالس أو لجان خارجية حافزًا يرفع حضورهم ويمنحهم تحديًا وفرص تواصل مهنية.
- كافئهم بتعويضات تنافسية؛ فهم الأكثر مساهمة في مؤسستك ويستحقون مكافأة تعكس ذلك.
2ما هي شبكة المربعات الـ9؟
شبكة المربعات الـ9 هي إحدى أشهر أدوات إدارة المواهب حول العالم، حيث يُوزَّع الموظفون على 9 فئات بناءً على بُعدين: الأداء والإمكانات. تُعرف أيضًا باسم "مصفوفة الأداء–الإمكانات"، وتساعد المؤسسات على بناء قرارات مواهب أكثر اتساقًا، بحيث تتركز جهود التطوير حيث تُحدث الأثر الأكبر.
معادلة القرار في الشبكة
عند اتخاذ قرارات إدارة المواهب، هناك عاملان حاسمان لنجاح المؤسسة: مدى جودة أداء الموظف حاليًا، ومدى احتمال أدائه المستقبلي بما يتماشى مع أهداف المؤسسة. فالموظف الذي يؤدي عمله جيدًا لكن بإمكانات نمو محدودة سيستمر على الأرجح في تقديم مساهمة ثابتة ضمن دوره الحالي، بينما الموظف عالي الأداء وذو الإمكانات الكبيرة يُتوقع أن يتولى أدوارًا أكثر تعقيدًا مستقبلًا أو يصبح خليفة محتملًا لمنصب أعلى.
في المقابل، الموظف ضعيف الأداء وضعيف الإمكانات يتطلب قدرًا كبيرًا من انتباه الإدارة، ونادرًا ما يكون مرشحًا لخطط الإحلال الوظيفي. ولأن كل فئة من هذه الفئات تختلف عن الأخرى، فإنها تستدعي أساليب مختلفة تمامًا في التعامل معها — وهذا بالضبط ما سنستعرضه معًا في هذا الدليل، خطوة بخطوة.
بعد أن استعرضنا خريطة الشبكة وشرح مربعاتها، يبقى سؤال مهم: هل تستحق فعلًا هذا الانتشار الواسع في عالم الموارد البشرية؟ الإجابة، كما هو الحال مع أي أداة إدارية، تكمن في موازنة مزاياها بحدودها.
3مزايا وعيوب شبكة المربعات الـ9
✓ المزايا
- البساطة وسهولة الاستخدام: بنية واضحة ومباشرة؛ كل ما تحتاجه هو وضع كل موظف في المربع المناسب بناءً على أدائه وإمكاناته، والتمثيل البصري يجعلها مفهومة حتى لمن يستخدمها لأول مرة.
- تحديد المواهب القيّمة: تكشف عن أصحاب الأداء العالي وذوي الإمكانات الكبيرة، وتمنحك بيانات تدعم قرار توجيه الموارد نحو تطويرهم، وتحديد من يستحق فرص الترقية الداخلية أولًا.
- نظرة شمولية: لا تحصرك في بُعد واحد من أداء الموظف، بل تتيح تقييم الأداء الحالي والإمكانات المستقبلية معًا.
- أداة متعددة الاستخدامات: تفيد في تخطيط القوى العاملة أيضًا، وتساعد على تحديد الموظفين المؤهلين للمسارات القيادية، وتُسهّل تخطيط الإحلال الوظيفي.
✕ العيوب
- تبسيط مُفرط: اختزال الموظف في بُعدين فقط قد يُغفل عوامل مهمة كالمهارات المحددة، والدافعية، وتعقيد الدور، وسرعة التعلّم، والظروف الخارجية.
- اعتماد كبير على الحكم الشخصي: تقييم الإمكانات غالبًا ما يعتمد على رأي المدير أكثر من بيانات صلبة، على عكس الأداء القابل للقياس بأهداف ومؤشرات واضحة، ما قد يفتح الباب للتحيّز وعدم الاتساق.
- خطر تصنيف الموظفين: بمجرد وضع موظف في مربع معين، يصعب على المدير تجاوز هذا الانطباع لاحقًا، حتى لو تحسّن أداؤه فعليًا.
- غياب السياق: الشبكة تُظهر أين يقف الموظف الآن، لا لماذا وصل إلى هناك؛ فضعف الدعم أو غموض التوقعات قد يكون السبب الحقيقي وراء ضعف الأداء الظاهري.
"من أهم ما يجب إتقانه في إدارة المواهب هو توجيه الجهد إلى حيث يُحدث الأثر الأكبر. أداة مثل شبكة المربعات الـ9 يمكن أن تساعد بشكل كبير على فهم خارطة المواهب الداخلية واتخاذ قرارات استثمار أفضل."
د. مارنا فان دير ميرفي — رئيسة قسم الأبحاث والرؤىمتى تكون الشبكة أكثر فاعلية؟
الأداة تستحق الاستخدام، لكن بحذر ووعي بحدودها. السؤال العملي التالي: كيف تبني هذه الشبكة فعليًا داخل مؤسستك، خطوة بخطوة؟
4كيف تُجري تقييم المربعات الـ9؟
بناء شبكة المربعات الـ9 يمرّ بـ5 خطوات متسلسلة: تقييم الأداء، تقييم الإمكانات، جمع الأدلة، معايرة التقييمات، ثم تحديد إجراءات التطوير والإحلال.
الخطوة 1: تقييم الأداء
تتضمن الشبكة 3 فئات أداء: منخفض، متوسط، مرتفع. وخلال تقييم الأداء الدوري، يُقيَّم الموظفون عادة وفق هذا المقياس أو ما يشبهه:
- أداء منخفض: لا يلبي الموظف متطلبات دوره ولا يحقق أهدافه الفردية.
- أداء متوسط: يلبي الموظف متطلبات دوره وأهدافه الفردية جزئيًا.
- أداء مرتفع: يلبي الموظف متطلبات دوره وأهدافه الفردية بشكل كامل.
ميزة هذا الأسلوب أنه يستند إلى متطلبات الوظيفة الموضوعية كما هي محددة في الهيكل الوظيفي للمؤسسة. وإذا كانت مؤسستك لا تملك هيكلًا وظيفيًا واضح المعالم، يمكنك التركيز أكثر على تحقيق الأهداف الفردية.
الخطوة 2: تقييم الإمكانات
بعد أن حدّدنا معيار الأداء، ننتقل إلى المحور الآخر والأكثر تعقيدًا: الإمكانات. فهي تُقيَّم هي الأخرى خلال مراجعة المواهب، وتقع عادة ضمن 3 فئات:
- إمكانات منخفضة | يعمل بأقصى طاقته: الموظف يعمل بأقصى إمكاناته ولا يُتوقع تحسّنه، إما لبلوغه الحد الأقصى لقدراته أو لضعف الدافعية.
- إمكانات متوسطة | ينمو ضمن دوره الحالي: لدى الموظف القدرة على مزيد من التطور داخل دوره الحالي، سواء من حيث الأداء أو الخبرة.
- إمكانات مرتفعة | جاهز للانتقال: يتجاوز أداء الموظف توقعات دوره الحالي، وهو على الأرجح جاهز لتولي مسؤوليات أكثر تعقيدًا.
تواصل تقييم الإمكانات مع الموظفين يجب أن يستند إلى بيانات موضوعية، وأن يُصاغ بعناية بحيث يُشجّع "عقلية النمو" دون أن يمنح وعودًا بترقية قد لا تتوفر لها فرصة شاغرة فعليًا. لهذا السبب، بعض المؤسسات تفضّل عدم مشاركة درجة الإمكانات مباشرة مع الموظف.
الخطوة 3: جمع الأدلة قبل التقييم
بعد تحديد معياري التقييم، يأتي السؤال الأهم: من أين تستقي هذه التقييمات؟ اجمع بيانات موضوعية تدعم تقييمك؛ فهذا يقلل من الذاتية ويؤدي إلى قرارات أكثر اتساقًا بين الفرق. استعن بمصادر متعددة مثل: نتائج تقييمات الأداء الأخيرة، النتائج التجارية القابلة للقياس (كالمبيعات ونتائج المشاريع)، التغذية الراجعة من 360 درجة من الزملاء والمدراء وأصحاب المصلحة، وأمثلة سلوكية توضّح النمو أو القيادة أو القدرة على التكيّف. تجنّب الاعتماد فقط على انطباع المدير؛ فالموظف الذي يُوصف بأنه "عالي الإمكانات" ينبغي أن تكون لديه أدلة على سرعة التعلّم، لا مجرد أداء جيد حاليًا.
أهم مصادر الأدلة قبل التقييم
تمثيل توضيحي لوزن المصادر المختلفة عند بناء حكم متوازن على الأداء والإمكانات.
الخطوة 4: معايرة التقييمات بين المدراء
حتى مع توفر الأدلة، يبقى تحدٍّ آخر: اختلاف معايير المدراء أنفسهم. هنا تأتي المعايرة كخطوة حاسمة؛ فبدونها قد يطبّق كل مدير معايير مختلفة عند تقييم الأداء والإمكانات. خلال جلسة المعايرة: قارن الموظفين عبر جميع الفرق وليس فريقًا واحدًا فقط، تحدَّ الافتراضات واطلب أدلة تدعم كل تقييم، اتفق على المعنى العملي لـ"الأداء المرتفع" و"الإمكانات المرتفعة"، وارصد أنماط التحيّز كالمبالغة في تقييم فئة معينة أو التقليل منها. فما يعتبره مدير "أداءً عاليًا" قد يراه مدير آخر "مساهمة جيدة" فحسب؛ والمعايرة تخلق معيارًا مشتركًا يضمن العدالة، خصوصًا في المؤسسات الكبيرة.
الخطوة 5: تحديد إجراءات التطوير والإحلال
وأخيرًا، تأتي الخطوة التي تمنح كل ما سبق معناه العملي: وضع الموظفين في الشبكة لا قيمة له إن لم يقُد إلى إجراءات واضحة لاحقًا: حدّد خططًا تطويرية لكل فرد، رشّح أصحاب الإمكانات العالية لمسارات الإحلال الوظيفي، عالج مشكلات الأداء بدعم موجّه، وواءم الإجراءات مع أولويات العمل كالفجوات القيادية أو الأدوار الحرجة. فعلى سبيل المثال: أصحاب الأداء والإمكانات المرتفعين قد يُمنحون أدوارًا تحدّيًا أو برامج قيادية، أصحاب الأداء المتوسط والإمكانات المرتفعة قد يستفيدون من التوجيه والتطوير المركّز، أما أصحاب الأداء والإمكانات المنخفضين فقد يحتاجون خطط تحسين أداء أو تغيير في الدور. الهدف ليس تصنيف الموظفين فحسب، بل اتخاذ قرارات مدروسة حول التطوير والاستبقاء والإحلال الوظيفي.
بعد بناء الشبكة وفهم تفاصيل كل مربع، من المفيد الاحتفاظ بمرجع سريع يمكن استخدامه أثناء جلسات النقاش واتخاذ القرار.
5كيف تقرأ الشبكة بنظرة سريعة؟
تُوزّع الشبكة الموظفين على محورين بمقياس بسيط من 3 مستويات (منخفض، متوسط، مرتفع): الأداء (المحور الأفقي) ويعكس جودة أداء الموظف الحالي من حيث تحقيق الأهداف وجودة العمل والاتساق، والإمكانات (المحور الرأسي) ويعكس قدرة الموظف على النمو نحو أدوار أكثر تعقيدًا أو أعلى مسؤولية.
الهدف من الجمع بين المحورين ليس تصنيف الأفراد فقط، بل دعم قرارات متّسقة في التطوير والإحلال الوظيفي والاستثمار في المواهب. الملخص التالي يوضّح ما يعنيه كل موقع في الشبكة عمليًا:
مناطق القرار العامة
هذا الملخص للرجوع السريع أثناء الجلسات فقط؛ فكل مربع يحتاج قراءة أعمق تراعي عوامل مثل مدة الخدمة، وتعقيد الدور، واحتياجات العمل. ويمكنك العودة إلى قسم «شرح شبكة المربعات الـ9» في أعلى المقال لقراءة خطة العمل الكاملة لكل مربع.
بعد أن أصبح لديك فهم واضح لكل مربع وخطة عمله، يبقى السؤال: كيف تُترجم هذه التصنيفات إلى جلسة عمل جماعية فعلية مع فريق القيادة؟
6كيف تُستخدم الشبكة في مراجعات المواهب؟
غالبًا ما تُستخدم شبكة المربعات الـ9 ضمن عملية منظّمة لمراجعة المواهب أو الأداء، بدلًا من تقييم كل موظف بمعزل عن غيره؛ فهي تتيح للقيادات تقييم المواهب باتساق عبر الفرق، واتخاذ قرارات أفضل في التطوير والإحلال والاستبقاء.
من يشارك في المراجعة؟
- المدراء المباشرون، الذين يقدّمون مدخلات الأداء والإمكانات.
- القيادات العليا أو إدارة الموارد البشرية، للمساعدة في المعايرة والمواءمة.
- شركاء الأعمال في الموارد البشرية (HRBP)، لتيسير النقاش وضمان الاتساق.
في المؤسسات الكبيرة، يجتمع عدة مدراء لمراجعة الموظفين عبر الأقسام، ما يخلق معيارًا مشتركًا لمعنى "الأداء المرتفع" و"الإمكانات المرتفعة" على أرض الواقع.
كيف تسير جلسة مراجعة المواهب؟
فإذا صنّف أحد المدراء موظفًا بأنه "عالي الإمكانات"، قد يطلب الآخرون أمثلة محددة على سلوك قيادي أو مؤشرات نمو قبل الموافقة على هذا التصنيف. هذه العملية تقلل التحيّز وتضمن أن تستند التقييمات إلى أدلة لا إلى انطباعات فردية.
كيف تسير عملية اتخاذ القرار؟
بمجرد وضع الموظفين في الشبكة، ينتقل التركيز من التقييم إلى القرار. تستخدم المؤسسات عادة الشبكة لـ: ترجمة المواقع في الشبكة إلى خطط تطوير فردية، تحديد إجراءات واضحة (توجيه، مهام تحدّي، تغيير دور)، متابعة التقدم بمرور الوقت بدلًا من التعامل مع الشبكة كتمرين لمرة واحدة، ومراجعة الشبكة بانتظام كل 6 إلى 12 شهرًا.
ومع تكرار جلسات المراجعة هذه، تبدأ الشبكة تدريجيًا في توجيه قرار أكبر: كيف توزّع مؤسستك ميزانية تطوير المواهب المحدودة أصلًا؟
7تطبيق الشبكة في إدارة المواهب
من أبرز مزايا شبكة المربعات الـ9 أنها تُسهّل قرارات الاستثمار في المواهب؛ فقد تُخصّص مؤسسة ما نسبة كبيرة من ميزانية التطوير لأصحاب الإمكانات العالية، مع تقليص الاستثمار في الأدوار ضعيفة الأداء المستمر.
تقترح إحدى شركات فرز الموظفين المتخصصة فكرة مثيرة للاهتمام: أن تُوزَّع ميزانية التطوير الكلية للمؤسسة وفق موقع كل فئة في شبكة المربعات الـ9 — بحيث يحصل ضعاف الأداء في الزاوية السفلى على أقل استثمار، بينما تحصل المواهب الاستثنائية في الزاوية العليا على النصيب الأكبر من الموارد.
منطق توزيع ميزانية التطوير
تمثيل نسبي توضيحي لمنطق توزيع ميزانية التطوير حسب الفئة — من الأقل استثمارًا إلى الأعلى
هذا المنطق منطقي أيضًا من زاوية تخصيص الموارد والتفكير الاستراتيجي؛ فأي مؤسسة تسعى إلى الاستثمار في الموارد البشرية التي تحقق أعلى عائد وتصنع أكبر ميزة تنافسية. والاستثمار في ضعاف الأداء يعني عمليًا سحب موارد كان يمكن أن تذهب لأصحاب الأداء الجيد والمتميز. وهذا يعني أن الموظفين ليسوا متساوين من حيث أولوية الاستثمار — وهي رسالة قد لا يرتاح لها بعض المتخصصين في الموارد البشرية، لكن من المهم تقبّل أن بعض الأفراد يتوافقون مع ثقافة المؤسسة أكثر من غيرهم، وأن ليس الجميع مناسبين بالقدر ذاته لكل دور.
ومن قرارات توزيع الميزانية، تقودنا الشبكة بشكل طبيعي إلى قرار أكبر مدى: من سيقود مؤسستك بعد سنوات؟
8شبكة المربعات الـ9 وتخطيط الإحلال الوظيفي
تستخدم المؤسسات الشبكة أيضًا في تخطيط الإحلال الوظيفي؛ إذ يجمع كثير منها بين الشبكة وأطر الإحلال الوظيفي لتحديد المرشحين "الجاهزين الآن" و"الجاهزين لاحقًا". ويجب أن يتركز تخطيط الإحلال الوظيفي على نجوم المؤسسة — أصحاب الأداء والإمكانات المرتفعين — فهم من سيبنون مستقبل المؤسسة.
مثال على جاهزية الإحلال الوظيفي
مثال توضيحي لتوزيع مرشحي الإحلال الوظيفي على فئات الجاهزية.
الشبكة أداة تساعد في تحديد المواهب القيادية، ويمكن بعدها تطوير هؤلاء القادة المحتملين لمناصب قيادية أعلى عبر برامج التطوير القيادي، والتدريب الأدائي، والتوجيه، والتغذية الراجعة الدورية من 360 درجة، وأساليب تغذية راجعة أخرى.
النجوم هم الركيزة الأساسية في مصفوفة الإحلال الوظيفي، حيث تُحدَّد فيها الأدوار الحرجة ويُقارن أفضل الموظفين من حيث مدى ملاءمتهم لتولّي كل دور. وحين تشغر هذه الأدوار، تكون هناك مواهب جاهزة فعليًا لملئها.
كل ما ناقشناه حتى الآن — التقييم والمراجعة والميزانية والإحلال — يحتاج وثيقة واحدة تجمعه: نموذج عملي تستخدمه فرقك فعليًا.
9نموذج شبكة المربعات الـ9 — ماذا يتضمن؟
يساعد نموذج شبكة المربعات الـ9 على هيكلة مراجعة المواهب وضمان توثيق تقييمات الموظفين بشكل متسق.
متى تستخدم النموذج؟
- قبل جلسة مراجعة المواهب، لتحضير التقييمات الأولية.
- خلال الجلسة، لتصور مواقع الموظفين ومناقشتها.
- بعد الجلسة، لتوثيق القرارات وإجراءات المتابعة.
على سبيل المثال، قد يُعِدّ المدراء نسخة أولية من الشبكة قبل الاجتماع، ثم تُراجَع وتُعدَّل خلال نقاش المعايرة.
دورة استخدام النموذج
ماذا يجب أن يتضمنه النموذج؟
- أسماء الموظفين وأدوارهم.
- تقييم الأداء (منخفض، متوسط، مرتفع).
- تقييم الإمكانات (منخفض، متوسط، مرتفع).
- الموقع الحالي ضمن الشبكة.
- ملاحظات أو أدلة تدعم التقييم.
- إجراءات التطوير أو الإحلال المتفق عليها.
إضافة الملاحظات مهمة بشكل خاص، فهي تُفسّر سبب وضع الموظف في مربع معين وتوفّر سياقًا للمراجعات المستقبلية.
استخدام النموذج أثناء المراجعة وبعدها
أثناء الجلسة: اعرض الشبكة بحيث يراها جميع المشاركين بوضوح، انقل الموظفين بين المربعات مع تطور النقاش والمعايرة، ووثّق القرارات المهمة مباشرة في النموذج. وبعد الجلسة، يتحول النموذج إلى وثيقة عمل للمتابعة: ترجمة المواقع إلى خطط تطوير فردية، تحديد المسؤول عن كل إجراء تطويري، وتتبع التغيّرات في المواقع بمرور الوقت.
وككل أداة إدارية ناجحة وواسعة الانتشار، لا بد أن نسأل بصراحة: أين تكمن نقاط ضعف شبكة المربعات الـ9؟
10انتقادات موجّهة لشبكة المربعات الـ9
رغم أن الشبكة توفّر طريقة واضحة لإدارة المواهب والأداء، إلا أنها ليست بلا جدل؛ وأبرز مآخذها ارتباطها بأسلوب إدارة الأداء التقليدي، القائم على تقييم سنوي واحد وذاتي من قِبل المدير المباشر. لهذا السبب، تحوّلت مؤسسات كبرى بعيدًا عن التقييمات السنوية نحو التغذية الراجعة المستمرة، لأنها تمنح فرصًا أكبر لتحسين الأداء وبيانات أدق لتقييمه.
عوامل تحمي الشبكة من الاستخدام الخاطئ
نوصي بشدة بقياس الأداء عبر أكبر عدد ممكن من نقاط البيانات الموضوعية؛ فحلقات التغذية الراجعة المستمرة، إلى جانب أنظمة تحديد الأهداف مثل أهداف "SMART" أو "الأهداف والنتائج الرئيسية" (OKRs)، يمكن أن تخدم هذا الغرض بفاعلية.
كما أن الشفافية عنصر أساسي؛ فبدون تواصل واضح حول ممارسات إدارة المواهب، قد يفشل النظام في تحقيق غايته، وقد يتحول إلى نظام "ترتيب وتصفية"، حيث يُصنَّف الموظفون مقارنة ببعضهم ويُستبعد من هم في أسفل الترتيب. وهذا ليس مقصد شبكة المربعات الـ9 أساسًا؛ بل ينبغي أن تُستخدم لتنمية المواهب وبناء ميزة تنافسية مستدامة عبرها.
وبعد أن استعرضنا حدود الأداة، يبقى سؤال أخير قبل الخلاصة: ماذا لو لم تكن الشبكة التقليدية الخيار الأنسب لمؤسستك؟
11ماذا تستخدم بدلًا من شبكة المربعات الـ9؟
رغم انتشار استخدام الشبكة، تعتمد بعض المؤسسات أساليب بديلة حسب احتياجاتها؛ ومن أبرز البدائل:
12خلاصة القول
بعد هذه الرحلة عبر خطوات التقييم، ومربعات الشبكة الـ9، ومراجعات المواهب، وقرارات الميزانية والإحلال الوظيفي، تتضح الصورة الكاملة: شبكة المربعات الـ9 أداة مفيدة لإدارة الموظفين على اختلاف مستويات أدائهم وإمكاناتهم داخل مؤسستك، ويمكن الاستفادة منها في إدارة الأداء، وإدارة المواهب، والتخطيط للإحلال الوظيفي. لكن استخدامها بفاعلية يتطلب مهارات في خرائط المواهب، ومراجعات المواهب، والتخطيط للإحلال الوظيفي، وبناء خطوط أنابيب قيادية قوية.
13الأسئلة الشائعة
ما هي شبكة المربعات الـ9؟
أداة معروفة في إدارة المواهب، تُوزَّع فيها الموظفون على 9 فئات بناءً على أدائهم وإمكاناتهم.
كيف تُنشئ شبكة المربعات الـ9؟
عبر 3 خطوات رئيسية: تقييم الأداء، تقييم الإمكانات، ثم الجمع بين الاثنين لتحديد موقع كل موظف.
فيمَ تُستخدم شبكة المربعات الـ9؟
تُستخدم كأساس لقرارات إدارة المواهب والاستثمار فيها، وكذلك في التخطيط للإحلال الوظيفي.
كيف تُستخدم الشبكة عمليًا؟
بعد الانتهاء من تقييم أداء الموظفين وإمكاناتهم والجمع بينهما، تضع كل موظف في المربع الأنسب لملفه. ثم تستخدم نتيجة التقييم لتطبيق استراتيجيات توجيه وتطوير وإدارة مواهب مخصصة لكل مجموعة.
ما هو تقييم المربعات الـ9؟
أسلوب في إدارة المواهب يضع الموظفين في أحد 9 مربعات وفق عاملين: الأداء الحالي والإمكانات المستقبلية، بهدف تحديد من يستطيع النمو نحو أدوار أكبر، وأين يُحدث الاستثمار في التطوير أعظم أثر.
ما عيوب شبكة المربعات الـ9؟
غالبًا ما ترتبط بإدارة الأداء السنوية التقليدية التي تعتمد على تقييم ذاتي بدلًا من تغذية راجعة مستمرة قائمة على الأدلة. كما أن غياب التواصل الواضح حول العملية قد يفقدها الثقة، وقد تنزلق نحو أسلوب "الترتيب والتصفية"، حيث يُقارَن الموظفون ببعضهم ويُستبعد من هم في أسفل الترتيب.
كيف تُستخدم في مراجعات المواهب؟
تُستخدم لتقييم الموظفين من حيث الأداء والإمكانات، ثم وضعهم في الشبكة ليتسنى للموارد البشرية والقيادات مناقشة الإجراء الأنسب لكل مجموعة. القيمة الحقيقية ليست في تصنيف الأفراد، بل في التوجيه والتطوير والاستثمار في المواهب وتخطيط الإحلال الوظيفي الذي يبنى على هذا التقييم والنقاش اللاحق.
جاهزون لدعم استراتيجية إدارة المواهب في مؤسستكم؟
تقدّم مجموعة الجهود للتدريب والاستشارات برامج متخصصة في إدارة المواهب، والتخطيط للإحلال الوظيفي، وبناء أنظمة تقييم أداء عادلة وفعّالة، مصمّمة خصيصًا لاحتياجات مؤسستكم.
